Innovation und Employee Engagement gehen Hand in Hand

20.10.14

Kann man einen Preis für das Engagement der Angestellten festlegen - oder vielmehr für das Fehlen dieses Engagements? Auf jeden Fall, findet Anders Wikström, Innovationsforscher am schwedischen Forschungsinstitut RISE, der außerdem der Meinung ist, dass Innovation und Engagement Hand in Hand gehen.

anders_wikstrom_riseIn diesem Beitrag gibt Anders Wikström Tipps zu den Erfolgsfaktoren, die die Voraussetzungen für Innovation schaffen und ein hohes Maß an Mitarbeiterengagement sicherstellen.

Laut Wikström sollte das Engagement der Mitarbeiter durch die Organisation gesteigert werden, indem die richtigen Bedingungen geschaffen werden, damit sich die Mitarbeiter wohl fühlen und ihr Potenzial voll ausschöpfen können. Sobald diese Voraussetzungen geschaffen sind, entwickeln sich Engagement und Innovation und legen den Grundstein für eine langfristig nachhaltige Organisation.

Die Kosten demotivierter Mitarbeiter

Nachdem Anders Wikström Führungskräften erklärt, dass die Kosten für demotivierte Mitarbeiter auf 100.000 SEK (ca. 11.500 $ / 8.800 £) pro Mitarbeiter und Jahr geschätzt werden, stößt er auf unterschiedliche Reaktionen. Diese reichen, je nach der Situation der Organisation, von „Oh! So viel?“ bis „Bei uns ist es dreimal so viel“.

Laut Wikström hat das Interesse an den sogenannten „weichen Werten“ wie Engagement in Managementkreisen zugenommen, da die Methoden zur Messung des Engagements verbessert werden konnten und es nun einfacher ist, die Auswirkungen des Engagements auf die tatsächlichen Geschäftsergebnisse darzustellen. Die Entwicklung führte auch dazu, dass HR inzwischen eine strategischere Rolle spielt als früher.

„Organisationen sind heute viel eher bereit zuzuhören, als noch vor fünf Jahren, Denn das Mitarbeiterengagement ist zu einem absolut offensichtlichen Thema geworden und wurde inzwischen auch von Magazinen wie dem Harvard Business Review aufgegriffen".

Doch lassen Sie uns zunächst einen Schritt zurückgehen: Was bedeutet „unmotivierte Mitarbeiter“ wirklich? Kurz gesagt geht es um die Kosten, die durch das ungenutzte Potenzial der Mitarbeiter entstehen, die nicht motiviert sind oder sich bei der Arbeit nicht engagieren.

Eine Formel, die häufig eingesetzt wird, um die Kosten zu berechnen, die demotivierte Mitarbeiter verursachen, lautet wie folgt:

Anteil der demotivierten Mitarbeiter x Kosten für ein halbes Jahresgehalt x Anzahl der Mitarbeiter

= die Kosten der demotivierten Mitarbeiter

Einfach ausgedrückt: Mitarbeiter, die unmotiviert sind und bei der Arbeit kein Engagement zeigen, sind nicht so produktiv, wie sie sein könnten. Um den Anteil Ihrer Mitarbeiter zu bestimmen, können Sie Mitarbeiterbefragungen oder andere Messinstrumente einsetzen.

Die richtigen Dinge messen

„In meiner Forschung messe ich die Bedingungen für Innovation, Produktivität und Wohlbefinden in Organisationen. Allein das Messen und das Geben von Feedback zu einem Ergebnis kann einen großen Unterschied für das Engagement ausmachen und wir wissen, dass dies auf lange Sicht einen erheblichen Einfluss auf die Rentabilität haben wird.“

Wikström ist der Meinung, dass viele Organisationen veraltete Metriken verwenden, die sich auf die Ergebnisse bereits durchgeführter Aktivitäten konzentrieren, sogenannte „lagging indicators“. Dazu gehört zum Beispiel, wie viel Geld über einen bestimmten Zeitraum ausgegeben wurde. Diese Metriken waren leicht zu messen und es wurde ihnen in Organisationen eine hohe Priorität eingeräumt. Sie sind jedoch nicht besonders motivierend oder relevant für einzelne Mitarbeiter. Laut Wikström müssen traditionelle KPIs mit „leading indicators“ kombiniert werden.

„Wir müssen die richtigen Fragen stellen, um herauszufinden, welche Voraussetzungen Mitarbeiter benötigen, um sich wohl zu fühlen, Leistung zu erbringen und innovativ zu sein. Dann bekommen wir völlig neue Metriken, die wir analysieren können, um korrelierende Faktoren zu ermitteln. Auf dieser Basis können wir mit den richtigen Mitteln arbeiten, um die gewünschten Ergebnisse zu erzielen, anstatt zu versuchen, die Dinge im Nachhinein unter Kontrolle zu bringen, wie wir es mit den „lagging indicators“' tun. Es geht jedoch nicht darum, die alten Metriken komplett abzuschaffen. Vielmehr geht es darum, sie mit neuen auszubalancieren, um ein besseres Gesamtbild zu erhalten.“

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Bedingungen für Innovation = Bedingungen für Engagement

Laut Wikström führt die Schaffung der richtigen Bedingungen für Innovation innerhalb der Organisation im Gegenzug zu mehr Engagement.

„Es gibt zahlreiche Studien, die den Zusammenhang zwischen gesunden Mitarbeitern und der Fähigkeit zur Innovation darlegen. Ich pflege zu sagen, dass wir durch die Investition in die richtigen Innovationsbedingungen in Unternehmen im schlimmsten Fall gesunde Mitarbeiter bekommen. Und im besten Fall führt es zu gesunden und engagierten Mitarbeitern sowie zu viel Kraft und Innovationskraft, mit der die Organisation in Zukunft arbeiten kann. Es ist also eine Win-Win-Situation.“

„Engagement zu messen und darüber zu sprechen ist meiner Meinung nach eigentlich ziemlich langweilig. Die Bedingungen für Engagement zu schaffen, macht mir hingegen großen Spaß. Es ist ein wenig, wie das Szenario mit dem Huhn oder dem Ei – was war zuerst da? Ich denke, die Bedingungen müssen vor dem Engagement gegeben sein. Wenn wir die richtigen Bedingungen schaffen, führt dies auch zu Engagement. Es ist sehr schwierig, in einer Organisation, die die Voraussetzungen für Erfolg schafft, kein Engagement zu zeigen. Das Engagement entsteht automatisch.“

Doch wie schafft man die Voraussetzungen für Innovation und somit für Engagement? Wikström erklärt, wie wichtig es ist, die richtige Balance zu finden:

Eine Voraussetzung für Innovation ist die Schaffung eines Gleichgewichts zwischen den drei verschiedenen Modi: dem Delivery-Modus, einem Modus, in dem wir uns erholen müssen, und einem Modus, in dem wir neue Dinge lernen müssen. Alle drei Modi müssen in unserem Arbeitsalltag Platz finden.

Sport und Gesundheit - eine kluge Investition

In der Vergangenheit haben sich Arbeitgeber hauptsächlich auf den Delivery-Teil und bis zu einem gewissen Grad auf das Lernen konzentriert, während die Erholung in der persönlichen Verantwortung des Arbeitnehmers lag. Dies ist heute aber nicht mehr zeitgemäß, was sich in dem verstärkten Engagement der Organisationen für die Gesundheit und das Wohlbefinden der Mitarbeiter zeigt. Und die Investition in die Gesundheit der Mitarbeiter ist laut Wikström eine kluge Investition:

„In Zukunft wird die Frage nicht mehr lauten, ob es sich Arbeitgeber leisten können, Arbeitnehmer während der Arbeitszeit ins Fitnessstudio gehen zu lassen, sondern ob sie es sich leisten können, es nicht zu tun. Ich habe kürzlich mit einem Unternehmen gesprochen, das eine Stunde Training pro Arbeitstag als eine Form der Erholung für seine Mitarbeiter eingeführt hat. Doch die Mitarbeiter dürfen nicht allein trainieren, sondern müssen dies zumindest zu zweit tun, da so mehr Konversation und Gemeinschaft gefördert wird. Der Plan sieht vor, dass morgens der Delivery-Modus zum Tragen kommt, die Erholung in der Mitte des Tages, und am Nachmittag dann wieder Delivery und Lernen. Das Ziel besteht darin, innovativer zu werden. Ich bin überzeugt davon, dass dies der richtige Weg ist, und ich versuche, meinen Kalender ähnlich zu organisieren.“

Mitarbeiter-Benefits mit einem Schwerpunkt auf Gesundheits- und Wellnessleistungen sind eine beliebte Möglichkeit für Arbeitgeber, die Gesundheit der Mitarbeiter zu unterstützen und zu einer besseren Work-Life Balance beizutragen. Können Benefits zu einem größeren Engagement beitragen?

„Ich bin der festen Überzeugung, dass Benefits für Arbeitnehmer eine Voraussetzung für ein größeres Engagement sein können. Wenn mir als Mitarbeiter eine Reihe von Benefits angeboten wird, aus denen ich wählen kann, ist es wahrscheinlicher, dass ich etwas für mich Sinnvolles finde. Dies wird besonders in Bezug auf Gesundheit und Wohlbefinden deutlich. Wenn ich mich gut fühle, erbringe ich gute Leistungen. Wenn ich als Individuum feststelle, dass mein Arbeitgeber Benefits anbietet, die mir helfen, mich gut zu fühlen und sie mir dadurch wiederum helfen, bessere Leistungen zu erbringen, sollte ich in der Lage sein, den Zusammenhang herzustellen, dass eine bessere Leistung das Unternehmen erfolgreicher macht. Und so ist es für mich natürlich auch motivierender und sinnvoller, zur Arbeit zu gehen.“

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Weitere Erfolgsfaktoren für Employee Engagement

Welche weiteren Erfolgsfaktoren gibt es neben der Schaffung des richtigen Gleichgewichts, dem Training während der Arbeitszeit und dem Angebot einer Reihe attraktiver Benefits für Arbeitnehmer, um ein hohes Maß an Mitarbeiterengagement zu erreichen?

„Auf individueller Ebene geht es sehr stark darum festzustellen, dass man bei einer Arbeit Fortschritte macht, die man für sinnvoll erachtet. Auf Organisationsebene sind die Einbeziehung von Führungskräften und ein hohes Maß an psychologischer Sicherheit wichtig. Manager müssen positives Feedback geben, damit sich die Mitarbeiter wahrgenommen und einbezogen fühlen und klare Ziele und eine klare Vision vor Augen haben. Natürlich unterscheiden sich die Bedingungen je nach Kontext. Daher gibt es kein „Geheimrezept“. Vielmehr geht es darum, auf Basis der wichtigen Parameter in Ihrer Rolle die richtigen Bedingungen zu schaffen. Leadership ist dabei von entscheidender Bedeutung.“

Wikström ist der Meinung, dass das Management die Mitarbeiter kontinuierlich dabei unterstützen muss, ihre Arbeitsaufgaben in einen sinnvollen Kontext zu stellen:

„Wenn Sie beispielsweise in der Lebensmittelproduktion arbeiten, können Sie es entweder so sehen: „Ich verpacke Lebensmittel in Behältnisse, die dann auf das Förderband dort drüben gestellt werden.“ Oder Sie betrachten es folgendermaßen: „Ich stelle den Menschen Produkte zur Verfügung, die zu ihrem Wohlbefinden und zu einer guten Arbeitsleistung beitragen. Und wenn ich meine Arbeit gut mache, schaffe ich damit einen größeren Wert für unsere Kunden.“

Start-ups und die Balance, die eine starke Arbeitgebermarke hervorbringt

Bei der Frage nach dem Zusammenhang zwischen Mitarbeiterengagement und einer starken Arbeitgebermarke ist es laut Wikström schwierig zu sagen, was zuerst kommt:

„Wenn Sie eine starke Arbeitgebermarke haben, gibt es dafür oft gute Gründe, beispielsweise wie ehemalige Mitarbeiter über ihre Erfahrungen sprechen, oder dass man darauf aufmerksam geworden ist, dass Sie Ihren Mitarbeitern hervorragende Bedingungen bieten. Dinge, die das Engagement fördern, tragen auch zu einer starken Arbeitgebermarke bei.“

„Betrachtet man unsere Technologie-Startups einmal genauer, so sind sie oft gut darin, durch ihre aufregende und innovative Kultur Mitarbeiter anzuziehen. Später, wenn sie wachsen und in eine administrativere Struktur übergehen müssen, stehen diese Unternehmen vor neuen Herausforderungen. Dann geht es darum, die Balance zwischen dem zu finden, was heute geleistet wird, und der für die Zukunft erforderlichen explorativen Seite. Es ist wichtig, nie die explorative Seite aufzugeben, da man sonst viele der Mitarbeiter verliert, die dieses Element mögen und die am Aufbau der Marke beteiligt waren. Das ist ein Balanceakt und je besser man ihn meistert, desto besser wird man darin, Engagement zu schaffen und eine starke Arbeitgebermarke aufzubauen.“

Was können verschiedene Teile der Organisation tun, um das Employee Engagement zu steigern?

Direkter Vorgesetzter: aktiv zuhören

Als Manager müssen Sie die heute oft vernachlässigte Fähigkeit trainieren, Ihren Mitarbeitern aktiv zuzuhören. Den Mitarbeitern aktiv zuzuhören und die richtige Art von offenen und sondierenden Fragen zu stellen, wenn sie eine Idee haben, erfordert sehr viel Beteiligung, baut aber auch viel Vertrauen auf. So können wir leichter herausfinden, worauf jeder Einzelne wirklich eine Antwort braucht, und schneller zur richtigen Lösung oder Veränderung für den Einzelnen und für die gesamte Organisation kommen.

HR: Unterstützung der Führungskräfte

Die Personalabteilung muss die Führungskräfte in der Organisation unterstützen und ihnen die richtigen Tools und Methoden an die Hand geben, damit sie ihre Führungsaufgaben erfüllen können. Unterstützen Sie die Manager, indem Sie aktiv zuhören, Feedback geben und ihre Mitarbeiter einbeziehen. Helfen Sie bei der Suche nach den tieferen Ursachen von jeglichen Problemen der Mitarbeiter, die über einfache Antworten hinausgehen, die man durch Umfragen oder über das Intranet erhalten kann. HR spielt beim Aufbau langfristig nachhaltiger Organisationen eine entscheidende Rolle. 

Ich kenne Organisationen, die HR- und Innovationsaufgaben kombiniert haben. Ich denke, das ist wirklich großartig, da die Bedingungen für eine nachhaltige Organisation mit dem Wohlergehen der Mitarbeiter und der Fähigkeit, innovativ zu sein, in Verbindung stehen. Und genau das ist es, was die Forschung zeigt: dass ein eindeutiger Zusammenhang besteht.

CEO: Aktualisierung der Metriken

Dem CEO und dem Management obliegt die große Verantwortung, die Richtung für die gesamte Organisation vorzugeben, so dass sich alle an einer sinnvollen Arbeit mit einem klaren und gemeinsamen Ziel beteiligt fühlen. Die Leute müssen auch lernen, die richtigen Fragen zu stellen. In der Regel gehe ich in einer Organisation von drei verschiedenen Wahrheiten aus: der wahrgenommenen Wahrheit, der tatsächlichen Wahrheit und der auf Einsicht beruhenden Wahrheit.

Nur selten stimmt zu Beginn unserer Messungen die wahrgenommene Wahrheit mit der wirklichen überein. So geben beispielsweise neun von zehn Organisationen an, eine hohe Arbeitsbelastung zu haben. Bei genauerem Hinsehen ist es jedoch selten die Arbeitsbelastung, die das eigentliche Problem darstellt. Die Probleme liegen vielmehr in den unklaren Erwartungen, der mangelnden Unterstützung oder der starken Fragmentierung.

Oft arbeiten die Menschen nicht proaktiv, sondern an allem, was bei Ihnen aufpoppt. Wenn man die richtigen Fragen stellt und die richtigen Dinge misst, kann man jedoch ermitteln, welche Maßnahmen die größte Wirkung haben, und dann die auf Einsicht basierende Wahrheit erreichen. Dies stellt jedoch große Anforderungen an das Management, das die in Organisationen oft sehr stark ausgeprägte wahrgenommene Wahrheit in Frage stellen muss.


Jetzt, da wir gesehen haben, dass Benefits eine entscheidende Rolle bei der Steigerung des Mitarbeiterengagements spielen, stellt sich also die Frage, welche Benefits den Mitarbeitern am wichtigsten sind. Um eine Antwort auf diese Frage zu erhalten, haben wir eine Umfrage mit etwa 5.000 Teilnehmern im Alter von 18 Jahren und älter in Europa durchgeführt. Die Ergebnisse finden Sie im  Der Benefits & Employee Engagement Report, der jetzt heruntergeladen werden kann!

DER BENEFITS & EMPLOYEE ENGAGEMENT REPORT

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